ПЯТЬ ПЕРВЫХ ШАГОВ К КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ

Воспитание клиентоцентричности — это непростой путь, который требует большой отдачи в самом начале, значительного количества сил в процессе и занимает определенное время в итоге. Для успеха проекта важно правильно определить необходимый уровень клиентоцентричности, реальный, чтобы не потерять мотивацию и доверие руководства, и достаточно амбициозный, чтобы он соответствовал потраченным усилиям. Ниже описаны пять простых и понятных шагов на этом пути.

У большинства руководителей есть соблазн работать, сидя в кабинете и просматривая отчеты или дэшборды. Однако при освоении клиентоцентричности как навыка для успешного старта необходимо взаимодействие с клиентами лицом к лицу. Это самый первый, простой, не требующий затрат шаг, который позволит понять, что именно в организации идет не так, чем недовольны сотрудники (внутренние клиенты) и пользователи (внешние клиенты). Попробуйте самостоятельно пройти весь путь для получения услуги, которую ваша организация предоставляет клиентам (например, гражданам). Фиксируйте свои наблюдения и эмоции. Зайдите в офисы и кабинеты своей организации и посмотрите, понаблюдайте своими глазами, как живется вашим внутренним клиентам. Насколько удобен распорядок дня, рабочая обстановка, принятые формы коммуникации, места для проведения встреч и отдыха? Даже эти простые упражнения меняют взгляд на проблему и мышление руководителя.

Для успешного старта необходимо заручиться поддержкой руководства и хотя бы нескольких единомышленников. Обсудите с коллегами и подчиненными, кто заинтересован изменить процессы в организации и готов развернуть процессы лицом к внешнему клиенту. Из заинтересованных руководителей и специалистов нужно сформировать проектную команду.

Какие люди пригодятся в команде?

Существуют разные мнения относительно набора навыков, необходимых членам команды преобразований, и правильных способов их получения:

Какой вариант выбрать — зависит от специфики вашей организации: кадрового состава, корпоративной культуры, финансовых возможностей.

Мы считаем, что любой желающий сможет развиваться в направлении клиентоцентричного подхода. Достаточно быть готовым учиться новому, не бояться изменить свою работу, сохранять способность объективно анализировать свои действия.

Нельзя сразу стать клиентоцентричными во всем. Нужно расставить приоритеты и выбрать пилотный проект для освоения клиентоцентричности. Прежде всего, потребуется провести широкий экспресс-анализ деятельности организации, пока не ставится задача исследовать ее досконально. Цель такого анализа — найти области, где можно быстро достигнуть значимого результата.

Вместе с командой проанализируйте процессы в вашей организации. Ответьте на вопросы:

Составьте простейший маршрут, который предлагается пользователю вашего продукта или сервиса. Начать можно всего с трех ключевых фаз: «до оказания услуги» (предсервис), «в процессе оказания услуги» (собственно сервис), «после оказания услуги» (постсервис). Укажите, что клиент хочет и ожидает, что он делает и чувствует на каждом шаге (подробное описание инструмента см. в разделе 5.4.5).

Подумайте, какие барьеры и препятствия мешают предоставлять удобный продукт или сервис, что вы можете улучшить. Пригодится мозговой штурм или иной метод группового поиска решений (см. раздел 5.5.4), Определите возможные решения: как можно из точки А, которая есть сейчас, прийти в точку Б – целевое состояние.

Важно, чтобы проблема была в принципе решаема. Занимаясь дизайном, нужно уметь работать с ограничениями, понимать, какие вопросы вы в состоянии решить, а какие — нет. Фокусируйтесь только на той проблеме, которую можете решить, и тогда шаг за шагом вы дойдете до более глобальных задач.

На предыдущем этапе вы выбрали область, где есть необходимость в улучшениях и которая подходит для начала. Теперь вам нужно выбрать один из фреймворков работы (например, дизайн-мышление; см. раздел 2.1), в соответствии с ним аккуратно и методично выполнить все шаги.

Какой бы из фреймворков вы ни выбрали, не забывайте, что драйвером изменений является реальная потребность и проблема клиента. Большинство успешных продуктов были созданы на основе реальной потребности, которая не всегда очевидна. Даже если вам кажется, что вы уже идентифицировали проблему клиента, сейчас ее нужно проверить и проанализировать более глубоко. Для этого важно сформулировать несколько гипотез, суметь проверить их и прислушаться к различным источникам информации, данных.

Если вы успешно прошли предыдущий этап, на вашем счету уже есть небольшая победа. Расскажите об этом коллегам, руководству, соседним подразделениям (можете использовать инструмент «сторителлинг», см. раздел 5.8.2). Важно не только что-то делать, но и рассказывать, что вы это сделали. Это закрепляет успех, дает дополнительные очки, а самое главное, показывает другим людям, как можно думать иначе и присоединиться к изменению процессов.

Прежде чем двинуться дальше, важно проанализировать не только успехи, но и неудачи и сложности. Важно зафиксировать и отработать все извлеченные уроки. Можете сделать это в виде ретроспективы — специально подготовленного совещания команды, где в режиме групповой работы обсуждаются вопросы: что в процессе работы получилось хорошо, что — не очень, что мешало и как это можно изменить в дальнейшем.

Если вы все сделали правильно: рассказали о своих достижениях, проанализировали сложности и поняли, как справляться с ними более эффективно, значит вы готовы к дальнейшим шагам. Например, можно запустить следующий, пока также небольшой пилотный проект или принять решение о запуске целой программы клиентоцентричной трансформации. Вполне возможно, вы созрели для проведения более глубокого обучения команды или для формирования новых ролей и даже подразделений с целью совершенствовать свой навык клиентоцентричности.

Когда продукт или сервис создан, особенно важно понять уровень удовлетворенности клиента. Для этого можно использовать некоторые из описанных выше инструментов: скрытое наблюдение (см. раздел 5.2.4), день с пользователем (см. раздел 5.2.5), глубинное интервью (см. раздел 5.3.3), и измеряемые показатели — метрики удовлетворенности.

Метрика — это показатель, который характеризует деятельность, событие или процесс. Она необходима, когда нет возможности непосредственно наблюдать деятельность, событие или процесс, который оценивается. Метрики бывают количественные и качественные, они отражают ту или иную характеристику и уровень успешности продукта, сервиса или услуги. Чаще всего используют количественные показатели, так как их проще и удобнее отслеживать. На основании этих чисел можно делать выводы о том, насколько ваш продукт, сервис или услуга нравятся клиентам и помогают ли они решать их проблемы. Метрики бывают разные, но мы расскажем об основных, которые помогут быстро измерить удовлетворенность клиента вашим продуктом, услугой или сервисом.

Индекс удовлетворенности клиентов (customer satisfaction index, CSI) определяет уровень удовлетворенности клиентов вашим продуктом, сервисом или услугой. Самый популярный из всех нефинансовых ключевых показателей эффективности может быть рассчитан для каждого канала предоставления услуги.

Для сбора информации, как правило, используется количественный опрос в электронном виде или по телефону (звонок/СМС). Клиенту предлагается ответить на вопрос, выбрав значение на шкале, где 1 — «Очень недоволен», а 10 — «Очень доволен». К каждому ответу клиент может оставить комментарии.

Индекс клиентских усилий (customer effort score, CES) показывает, сколько сил вынуждены тратить клиенты для решения своего вопроса при взаимодействии с организацией. Оценка этих усилий поможет определить, что именно нуждается в улучшении. Чем меньше усилий клиенту приходится прилагать для получения продукта или сервиса, тем выше его лояльность.

Всем клиентам задают вопрос: «Насколько легко вам было воспользоваться нашим сервисом?» Им нужно выставить оценку по шкале, где 1 — «очень тяжело», а 10 — «очень легко».

Индекс CES рассчитывается как доля оценок 9 и 10 в общем количестве полученных оценок.

Индекс потребительской лояльности (net promoter score, NPS) — показатель лояльности клиентов. Оценивает вероятность того, что клиенты порекомендуют ваш продукт или сервис родственникам/друзьям/коллегам. Измеряется в процентах.

Для расчета показателя клиентам задают вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете данный продукт (услугу, сервис) другу (коллеге, родственнику)? Им предлагается выставить оценку от 1 до 10, где 1 — «точно не порекомендуете», 10 — «точно порекомендуете».

Индекс лояльности (customer loyalty index, CLI) характеризует вероятность повторного обращения за продуктом или сервисом услугой. Клиентов просят ответить на вопросы и выразить свою оценку по шкале от 1 до 6:

Показатели вовлеченности клиента (customer engagement numbers) указывают на частоту обращения клиента за продуктом или сервисом, общее время взаимодействия с ними, а также количество дополнительных функций продукта или сервиса, которыми пользуется клиент.

Все вышеперечисленные метрики выявят сильные и слабые стороны вашего продукта или сервиса. Их регулярное отслеживание поможет правильно расставить приоритеты, укажет на те звенья бизнес-процессов, где нужны изменения, также может оказать положительное воздействие на культуру организации в целом. Чтобы начать делать замеры, не требуется много усилий. Начните с малого: если вы оказываете физическую услугу, то просто задавайте эти вопросы после каждого контакта с клиентом или сделайте несколько телефонных звонков, постепенно расширяя охват и автоматизируя замеры. Если сервис цифровой, то сразу предусмотрите возможность автоматического сбора таких данных. Увидите, что результат не заставит себя ждать, а затраты на замеры окупятся сторицей — лояльностью ваших клиентов.

Сайт ФНС является одним из самых популярных среди государственных ресурсов в интернете, если судить по частоте запросов и посещений. В кратчайшие сроки ФНС создала удобный личный кабинет, где гражданин может решить свои вопросы, не обращаясь в районную инспекцию. Прототип кабинета был создан по принципам клиентоцентричности всего за два месяца.

Будучи руководителем ФНС, Михаил Владимирович Мишустин обозначил цель разработки личного кабинета: «Снизить нагрузку на инспекцию, чтобы налогоплательщику не было необходимости ходить в нее». Благодаря корректной постановке цели руководители управлений ФНС правильно понимали, каков должен быть результат изменений.

Проект начался с интервьюирования руководителей управлений. Им задавали вопросы:

Был получен четкий ответ: сайт будет считаться успешным, если уменьшится количество обращений с запросом сведений, которые уже размещены на сайте. Главная функция сайта — снять нагрузку с со служащих ФНС. Таким образом, была поставлена цель, которую легко измерить.

В работе принимали участие команда разработки ФНС и команда компании UsabilityLab.

Михаил Владимирович лично участвовал в разработке проекта, тестировал прототип, предлагал идеи. Он досконально знал все формы, все процессы, которые автоматизировались на сайте. При ознакомлении с дизайном руководитель требовал, чтобы размер шрифта был большой и все тексты были читабельные. При презентации разработки он смотрел на экран и оценивал сайт по собственным ощущениям. По мнению компании UsabilityLab, получился ресурс с нормальной читабельностью и понятным интерфейсом.

Когда в 2013 году команда разработчиков UsabilityLab доделывала сайт, она провела анкетирование разных групп пользователей. Например, опрашивали бухгалтеров, которые заходят на сайт, физических лиц, которые ищут информацию о налоговом вычете, и т. д. В общей сложности пользователи заполнили 1200 анкет с изложением своей жизненной ситуации и описанием, чем и как пользуются. Такое объемное и детальное изучение мнения пользователя было очень необычным и передовым для того времени шагом.

В личном кабинете налогоплательщика предусмотрена возможность отказаться от бумажных уведомлений о начисленных налогах. Гражданин сообщает, что готов «получать уведомления в электронном виде — в приложении или на сайте». Таким образом снижаются затраты на организацию личного приема граждан в районных инспекциях ФНС. С 1 июня 2021 года планируется полностью перейти на электронную рассылку налоговых уведомлений через личные кабинеты граждан. Для получения уведомления в бумажном виде нужно будет подать заявление.