Время чтения:
13 минут
13 минут
КОНФИГУРАТОР ВЫБОРА ИНСТРУМЕНТОВ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ
Авторы раздела:
Картавцев В. В., Ожаровский А. В., Паратунов М. В., Степанцов П. М.
Картавцев В. В., Ожаровский А. В., Паратунов М. В., Степанцов П. М.
КОНФИГУРАТОР ВЫБОРА ИНСТРУМЕНТОВ КЛИЕНТОЦЕН-ТРИЧНОСТИ
В разделе 5 вы познакомились с основными инструментами клиентоцентричного подхода, в приложении А упомянуты дополнительные инструменты. Нужно ли использовать все эти инструменты в вашей конкретной ситуации? Конечно, нет. Инструменты, как буквы алфавита, многочисленны и нужны все, но ведь нет ни одного слова, в котором бы встретились все буквы сразу.
6.1 Типовой алгоритм создания продукта в разных ситуациях
Планирование клиентоориентированных решений всегда должно быть связано с конкретными обстоятельствами. Важно, что один и тот же инструмент можно применять по-разному в зависимости от ситуации. Например, результаты наблюдения за поведением клиента имеют разные значения, когда оптимизируется уже существующий процесс (мы можем подметить все «боли» нашего клиента в реальной ситуации) и когда разрабатывается новый процесс или продукт. Данный раздел содержит советы по выбору наиболее подходящих инструментов в конкретных ситуациях и рекомендации по их поэтапному применению.
Алгоритм разработки (улучшения) клиентоориентированных решений включает в себя следующие этапы:
идентификация ситуации;
сбор данных:
• исследование;
• эмпатия;
• исследование;
• эмпатия;
анализ данных;
генерация и выбор идей;
прототипирование;
тестирование;
презентация.
Мы не включаем в типовой алгоритм этап полноценной, «промышленной», разработки продукта или сервиса, так как он относится к техническим, инженерным практикам, что выходит за рамки нашей темы. Указанные этапы не являются исчерпывающими и единственно возможными. Каждая команда может в той или иной степени модифицировать и дорабатывать этот алгоритм.
Рассмотрим упомянутые в разделе 5.1 три наиболее часто встречающиеся ситуации:
1 ситуация
01
2 ситуация
02
3 ситуация
03
В каждой из этих ситуаций типовой алгоритм несколько меняется, и, соответственно, будут нужны разные инструменты. В данном разделе представлен алгоритм выбора инструментов в зависимости от ситуации:
1 ситуация
01
Новый продукт или сервис
Разнообразные государственные учреждения и ведомства выступают провайдерами новых продуктов или сервисов, поскольку работают в постоянно меняющейся социальной, организационной и политической обстановке. В этом смысле клиентоцентричные подходы помогают разработать продукт или сервис таким образом, чтобы он сразу был настолько эффективным, насколько возможно при создании его первой версии. Далее его можно итеративно доработать и впоследствии достаточно легко встроить в совокупность существующих продуктов или сервисов для повышения удовлетворенности клиентов.
В такой ситуации команде приходится действовать в неопределенной обстановке, собирать больший объем данных, создавать, проверять и отвергать множество гипотез и постоянно верифицировать качество уже отобранных.
В Белгородской области пожилые люди и льготники должны были 12 раз в год приходить в МФЦ и оформлять бумажные талоны на проезд. В результате страдали как клиенты, так и МФЦ, куда приходило до 600 человек в день. Следовало внедрить новое решение — единый социальный проездной билет.
На стратегической сессии сотрудники МФЦ создали ряд гипотез о том, какие проблемы могут быть у граждан с единым проездным:
– Некоторым пожилым людям сложно пользоваться современными техническими решениями.
– Мало информации, как получить единый проездной.
– Клиентам трудно общаться с водителями общественного транспорта.
– Проблематично контролировать, сколько поездок у человека осталось.
Проведенные клиентские исследования подтвердили справедливость большинства гипотез. Если учесть эти проблемы на этапе проектирования сервиса, его сразу можно сделать более ориентированным на клиента и предупредить необходимость дорабатывать в будущем.
На стратегической сессии сотрудники МФЦ создали ряд гипотез о том, какие проблемы могут быть у граждан с единым проездным:
– Некоторым пожилым людям сложно пользоваться современными техническими решениями.
– Мало информации, как получить единый проездной.
– Клиентам трудно общаться с водителями общественного транспорта.
– Проблематично контролировать, сколько поездок у человека осталось.
Проведенные клиентские исследования подтвердили справедливость большинства гипотез. Если учесть эти проблемы на этапе проектирования сервиса, его сразу можно сделать более ориентированным на клиента и предупредить необходимость дорабатывать в будущем.
На схеме 1 представлен типовой алгоритм в применении к ситуации создания нового продукта, сервиса или процесса.
Схема 1
Рекомендуемый порядок создания нового продукта, сервиса или процесса
этап
1. Идентификация ситуации
Понять, кто клиент. Выявить свою целевую аудиторию, сделать предположения о сегментации или типах клиентов.
Провести анализ клиентов и попытаться классифицировать их: внешний/внутренний, индивидуальный/массовый, степень доступности клиента
Если внешний клиент, рекомендуемый набор инструментов
Если внутренний клиент, рекомендуемый набор инструментов
этап
2. Сбор данных
3. Анализ данных
Понять проблему/ потребность клиента.
Найти главные проблемы и «боли» клиента, в том числе в процессе проверки гипотез
этап
4. Генерация идей
Собрать идеи. Сформировать гипотезы.
Придумать возможные/лучшие варианты решений
этап
5. Прототипирование
6. Тестирование (гипотез, прототипов)
Протестировать гипотезы.
Исключить не подтвердившиеся
этап
7. Презентация
Составление техзадания
этап
8. Тестирование (основного продукта/услуги)
Тестирование продукта/услуги (возможно, серии последовательных версий продукта/услуги)
См. раздел 5.7
См. раздел 5.7
этап
9. Презентация (основного продукта/услуги)
2 ситуация
02
Масштабирование продукта, сервиса или процесса
В ряде случаев может потребоваться масштабирование продукта или сервиса. Как правило, такая ситуация возможна, если продукт или сервис существует уже достаточно давно, работает и удовлетворяет потребности клиентов (если эти требования не выполняются, его не стоит масштабировать). В этой ситуации важно обратиться к собранной информации о клиентах, возможно, пересмотреть ее в новом контексте. Нужно понять, что именно меняется при масштабировании: скорее всего, появятся новые группы клиентов, новые контексты и сценарии использования, изменится количество пользователей, масштаб нагрузки на инфраструктуру и т. д.
Если же быстрая разработка продуктов и сервисов начинается с создания минимально жизнеспособного продукта, следующим этапом разработки становится расширение этой версии путем создания нового функционала или добавления новых групп пользователей. И то и другое требует новых исследований пользовательского опыта.
Подробнее о минимально жизнеспособном продукте см. раздел 5.1
На схеме 2 представлен типовой алгоритм для применения в ситуации масштабирования существующего продукта, сервиса или процесса.
Схема 2
Рекомендуемый порядок масштабирования существующего продукта, сервиса или процесса
этап
1. Идентификация ситуации
Понять, зачем масштабировать продукт или сервис.
Провести диагностику, не появятся ли новые группы/сегменты клиентов при масштабировании.
Если внешний клиент, рекомендуемый набор инструментов
Если внутренний клиент, рекомендуемый набор инструментов
этап
2. Сбор данных
3. Анализ данных
Новая волна исследований перед расширением: изучение новых типов клиентов — их проблемы, «боли».
Сопоставить с аналогичными проблемами и «болями» уже имеющихся клиентов
этап
4. Прототипирование
5. Тестирование (гипотез, прототипов)
Если потребуется, разработать и протестировать прототипы решений (совсем новых) или модификации уже существующих для новых типов клиентов
Рекомендуемый набор инструментов см. Детализированный прототип
Рекомендуемый набор инструментов см. Детализированный прототип
этап
2. Сбор данных
3. Анализ данных
4. Прототипирование
5. Тестирование (гипотез, прототипов)
Применение клиентоцентричных инструментов для проектирования или оптимизации внутренних процессов и внутренних клиентов, нагрузка на которые возрастет в связи с масштабированием. Важно обратить внимание на такие процессы, как эксплуатация, операционная поддержка, техподдержка, взаимоотношения разработчиков и эксплуатации, и их внутренних клиентов.
Если у вас внешний клиент, рекомендуемый набор инструментов см. в разделе Внешний клиент.
Если у вас внутренний клиент, рекомендуемый набор инструментов см. в разделе Внутренний клиент .
Рекомендуемый набор инструментов см. Детализированный прототип
Если у вас внешний клиент, рекомендуемый набор инструментов см. в разделе Внешний клиент.
Если у вас внутренний клиент, рекомендуемый набор инструментов см. в разделе Внутренний клиент .
Рекомендуемый набор инструментов см. Детализированный прототип
Разработка и запуск внутренних и поддерживающих процессов, обеспечивающих постоянное взаимодействие с возросшим количеством внешних клиентов
См. раздел 5.6.4
См. раздел 5.6.4
этап
6. Презентация
3 ситуация
03
Существующий продукт, сервис или процесс, с которым что-то не в порядке
Исследования для оптимизации существующих процессов и улучшения уже созданных продуктов проводятся в тех случаях, когда руководство или исполнители видят их неэффективность (либо в тех случаях, когда процессы перестают использоваться под влиянием каких-либо обстоятельств). Продукты и сервисы, эффективно работающие с точки зрения государственных служащих, часто оказываются неудобными для клиента. Тогда нужно понять причины, почему сервис непопулярен, вызывает много жалоб и т. п.
Если речь идет о давно существующих продуктах и сервисах, важно узнать: зачем они создавались изначально, с какими целями. Иногда данная задача становится щепетильной, поскольку может быть расценена как «вынос сора из избы». Понять, насколько удобен сервис или продукт для клиента, несложно, в большинстве случаев его достаточно об этом спросить. Как правило, клиент сам готов рассказать о проблемах и неудобствах, с которыми он сталкивается.
К важнейшим этапам относятся сбор данных и анализ данных, поскольку нужно собрать как можно больше информации о клиенте, по возможности сформировать полную и непротиворечивую картину, соблюсти принцип «знай своего клиента».
Руководствуясь этой логикой и понимая, что знаний о клиенте недостаточно, администрация г. Рязани приняла решение создать новый канал коммуникации с населением по принципу «одного окна». Руководители подразделений городской администрации встречались с жителями, выслушивали жалобы и предложения, которые затем размещались на интерактивном портале «Наш дом Рязань». Так администрация города смогла получать новые знания о реальных запросах и потребностях клиента. «В интерактивном режиме мы отслеживаем выполнение или невыполнение этих предложений жителей, чтобы каждое обращение было прокомментировано со стороны администрации. И сами жители видят, что работа над их предложениями идет» (администрация г. Рязани).
Руководствуясь этой логикой и понимая, что знаний о клиенте недостаточно, администрация г. Рязани приняла решение создать новый канал коммуникации с населением по принципу «одного окна». Руководители подразделений городской администрации встречались с жителями, выслушивали жалобы и предложения, которые затем размещались на интерактивном портале «Наш дом Рязань». Так администрация города смогла получать новые знания о реальных запросах и потребностях клиента. «В интерактивном режиме мы отслеживаем выполнение или невыполнение этих предложений жителей, чтобы каждое обращение было прокомментировано со стороны администрации. И сами жители видят, что работа над их предложениями идет» (администрация г. Рязани).
На схеме 3 представлен типовой алгоритм разработки клиентоцентричного решения в ситуации, когда оптимизируется уже существующий процесс или улучшается созданный ранее продукт или сервис.
Схема 3
Рекомендуемый порядок оптимизации существующего процесса или улучшения созданного ранее продукта
этап
1. Идентификация ситуации
Очертить границы проблемной зоны.
Понять, чем мы занимаемся, на чем фокусируемся сейчас, а что пока исключаем из рассмотрения
Если внешний клиент, рекомендуемый набор инструментов
Если внутренний клиент, рекомендуемый набор инструментов
этап
2. Сбор данных
Ретроспективное исследование: понять какая информация нам доступна, и собрать ее.
Как правило, особый интерес представляют:
Как правило, особый интерес представляют:
- подборка жалоб и обращений клиентов;
- база данных клиентов или учетных записей клиентов, цифровой след, оставленный клиентами;
- техзадание и спецификации существующего решения;
- всевозможные отчеты по существующему решению
этап
3. Анализ данных
Анализ всей полученной ранее информации.
Картирование процесса или клиентских путей «как есть»
Если внешний клиент, рекомендуемый набор инструментов
Если внутренний клиент, рекомендуемый набор инструментов
этап
4. Генерация идей
Сформировать гипотезы.
Собрать идеи по поводу улучшений.
Рекомендуемый набор инструментов см. в разделе Детализированный прототип
О критериях выбора см. раздел 6.2
О критериях выбора см. раздел 6.2
этап
5. Прототипирование
6. Тестирование (гипотез, прототипов)
Разработать прототипы решений для улучшений.
Протестировать гипотезы, откинуть не подтвердившиеся (не ведущие к реальным улучшениям)
этап
7. Презентация
Фиксация ТЗ на реализацию улучшений
этап
6. Тестирование улучшений
этап
7. Презентация реализованных улучшений
При выборе инструментов клиентоцентричного подхода рекомендуем обратить внимание на важные характеристики каждого продукта или сервиса. На всех этапах работы над продуктом или сервисом, связанных с исследованиями поведения клиентов, следует учитывать следующие характеристики:
- тип клиента:
- внешний или внутренний;
- массовый или индивидуальный;
- доступность клиента.
На этапе генерации гипотез и прототипирования важны следующие характеристики:
- степень проработки прототипа;
- наличие сложных технических компонентов в проектируемом продукте;
- ресурсы команды.