4.2 РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ
Время чтения:
4 минуты
4 минуты
ПРОДВИЖЕНИЕ КУЛЬТУРЫ
Авторы раздела:
Крель М. В., Потеев П. М.
Крель М. В., Потеев П. М.
4.2 РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ КЛИЕНТОЦЕН-ТРИЧНОСТИ
Что такое культура клиентоцентричности? Как она проявляется в организации? Какие управленческие механизмы помогают и как ее развить? Ответы на эти вопросы — в данном разделе.
Культура клиентоцентричности — организационная культура, способствующая изменениям организации на благо клиента.
Рисунок 7
Характеристики успешных компаний в цифровую эпоху
Обратите внимание на то, какие факторы влияют на успех организации в наши дни (см. рисунок 7). Культура организации, способствующая принятию и успешному внедрению изменений, проявляется в следующих деталях:
•
На любой процесс сотрудники смотрят глазами клиента.
•
Метрики процессов заданы в терминах клиентского опыта и эффективности клиентских процессов (например, срок от подачи заявки до получения услуги; количество шагов, которые необходимо пройти клиенту для получения результатов своего запроса, и т. д.).
•
Сотрудники берут на себя ответственность как за сроки и результат, так и за ошибки (не склонны перекладывать ответственность на смежные отделы, другие ведомства).
•
Руководитель участвует в обслуживании клиентов наравне с остальными сотрудниками.
В одной национальной европейской почтовой службе вновь назначенный генеральный директор получил отчеты по клиентским претензиям (в основном жалобы были на длительные сроки и отвратительное качество доставки). Он поставил всем директорам подразделений задачу лично (!) отправить друг другу недорогие, но хрупкие подарки. Подарок нужно было отправить и получить лично, не делегируя помощникам. Все подарки пришли поврежденные, а руководители получили непосредственный наглядный опыт: им пришлось заполнить десяток бумажек при отправке посылки и испытать весь спектр эмоций отправителя и получателя поврежденной посылки. С этого эксперимента началась масштабная трансформация организации, В конечном итоге генеральному директору удалось вывести организацию в лидеры по клиентским метрикам. Один из участников этой трансформации представил данный кейс на Amsterdam Operational Excellence Forum в 2017 году.
При планировании любого, даже кажущегося незначительным, изменения необходимо учитывать правила управления изменениями, в частности выбирать скорость реализации изменения, которая будет приемлема для сотрудников, и планомерно работать с сопротивлением.
Люди настороженно относятся к изменениям не потому, что они плохие или изменения не очень приятные. Вспомним, что большинство из тех, с кем мы работаем, пережили не одну и не две реорганизации. За сопротивлением стоят базовые потребности (безопасность, опора на прежние опыт и знания и очень глубокая биохимия процессов работы мозга). Этих причин более чем достаточно для того, чтобы осознанно отнестись к управлению изменениями культуры и возможной настороженности или даже открытому сопротивлению сотрудников.
Изменение культуры, в том числе, принятие организацией клиентоцентричности как ценности, достигается благодаря применению ряда инструментов и управленческих механизмов. К ним относятся:
Четкий образ будущего: что именно должно измениться, как это проявится, и как эти изменения повлияют на заинтересованные стороны (группы сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.). Например, как мы поймем, что мы стали клиентоцентричной организацией? Как клиенты поймут, что мы стали клиентоцентричной организацией? Важно процесс достижения значимой цели важно разбить на конкретные наборы шагов и результаты, чтобы было легче идти и понятнее, кого именно чему обучать.
Деятельность лидеров (особенно первых лиц и непосредственных руководителей тех команд, которые должны измениться). Им важно определить целевые ценности и следить за собственной деятельностью в качестве личного примера ролевой модели.
Правила управления изменениями, которые нужно учитывать при планировании любого, даже кажущегося незначительным, изменения. Следует выбирать скорость реализации изменения, которая будет приемлема для сотрудников, и планомерно работать с сопротивлением.